Marcus Lueger, CFO Sanofi Österreich, über den nötigen kulturellen Wandel in Unternehmen, die Bedeutung von Väter-Karenz & Male Allyship und sein Ziel, dass Mitarbeiter:innen als das gesehen werden, was sie sind: Menschen.
Warum sind Gender Equality, Diversity und Inklusion so wichtig für eine moderne Unternehmensführung?
Man kann grundsätzlich nicht einfach die Hälfte der potenziellen Kandidat:innen ausschließen. In Kombination von unterschiedlichen Profilen entsteht eine ganz eigene Dynamik. Das gilt auch für Menschen mit Beeinträchtigung. Wenn jemand im Rollstuhl sitzt, bedeutet das nicht, dass er oder sie nicht geistig sensationelle Leistungen erbringen kann. In manchen Ländern ist man beim Recruiting auf Absolvent:innen von Eliteschulen fokussiert. Dort werden natürlich gewisse Gedankengänge forciert. Das heißt, man bekommt Führungskräfte mit meist vorhersehbaren Verhaltensmustern. Dabei können andere Menschen mit einem diverseren kulturellen Hintergrund weit qualifizierter sein und ganz neue Impulse setzen. Das sind genau die, die ihre Funktion transformieren. Für innovative Unternehmen ist das essenziell. Ohne neuem Gedankengut ist man nur ein weiterer Anbieter aber bestimmt keiner, der Firstclass-Lösungen bietet. Innovation braucht einen Mix aus verschiedenen Erfahrungswerten.
Wenn man in Meetings irgendwann das Gefühl hat, man sei auf einer UNO-Vollversammlung, dann hat man alles richtig gemacht.
Was sind die großen Vorteile von diversen Teams?
Um ein Unternehmen oder Produkt global auszurollen müssen die kulturellen Unterschiede in den verschiedenen Ländern verstanden werden. Es gibt häufig unterschiedliche Herangehensweisen an medizinische Versorgung und Logistik. Man kann nicht behaupten, man sei ein globaler Konzern, wenn man die globalen Herausforderungen nicht kennt.
Was bedeutet für Sie „Male Allyship“ und warum braucht es Männer in Führungspositionen, die Frauen und marginalisierte Gruppen unterstützen?
Erwachsene haben eine jahrelange Prägung durch soziale Faktoren und Erziehung hinter sich. Diese zu durchbrechen, ist fast unmöglich. Ich achte bei meinem Team darauf, wen ich an meine Seite stelle und agiere so prinzipientreu, wie ich es mir auch von anderen erwarte. Das ist meine Überzeugung: Wenn man etwas authentisch vorlebt, dann werden einige Leute folgen.
Als Male Ally muss man den natürlichen Entwicklungsprozess sämtlicher Mitarbeiter:innen unterstützen. Frauen für eine Quote zu befördern, die nicht so weit sind, ist nicht Sinn der Sache. Eine Beförderung muss nachvollziehbar sein. Ich habe in meinem Leben vermutlich mehr Frauen eingestellt und befördert als Männer. Aber nie, weil ich unbedingt eine Frau auf dem Posten wollte, sondern weil sie einfach besser waren. Die Entwicklung einer Person in eine Führungsrolle, muss authentisch und transparent sein. Mitarbeiter:innen müssen systematisch an eine Rolle herangeführt werden. Das ist eine unserer großen Stärken. Man muss Entwicklungssprünge für das Team im Kopf haben und wissen, wie sie den nächsten Schritt meistern können.
Viele Frauen haben das Gefühl, sie müssen viel mehr leisten, damit ihre Kompetenzen wahrgenommen werden. Was sagen Sie dazu?
Viele Frauen glauben, sie müssten perfekt für eine Rolle sein. Ich habe Männer erlebt, die sich für Jobs beworben haben, für die sie absolut unqualifiziert waren. Für die gleiche Stelle habe ich Bewerbungsgespräche mit Frauen geführt, die perfekt geeignet waren, aber an ihrer Qualifikation gezweifelt haben, weil sie 5 Prozent des Jobs noch nicht konnten. Ideale Kandidatinnen muss man oft aktiv in einen Job „schubsen“.
Man muss nicht von Tag eins perfekt sein, man muss eine Aufgabe übernehmen, gestalten und daran wachsen. Wer weniger an sich selbst zweifelt, überzeugt auch. Erfolgreichen Frauen wird oft nachgesagt, sie hätten Verhaltensmuster, die nicht „feminin“ seien. Ich sage aber, das sind Verhaltensmuster, die normal sind, wenn man ein gewisses berufliches Level erreicht hat. Da muss man, egal ob Mann oder Frau, eine gewisse Härte an den Tag legen.
Auf welche Initiativen baut Sanofi für mehr Gender Equality und Diversity?
Wir haben ein Väter-Netzwerk ins Leben gerufen, weil wir allen die Möglichkeit geben wollen, in Karenz zu gehen. Wenn wir Rollenbilder verändern wollen, müssen wir unser Verhalten ändern. Wir haben unternehmensweit 14 Wochen Elternzeit für alle eingeführt, die wir bezahlen. Und das nicht nur im DACH-Raum, sondern auch in Ländern, wo es das überhaupt nicht gibt. Wir schützen Männer genauso wie Frauen und egal ob sie ihr leibliches Kind aufziehen oder eines adoptieren. Wir müssen verschiedene Formen von Familie akzeptieren. Wir dürfen uns am Ende des Tages gar keine Gedanken mehr über Genderrollen machen. Unterschwellige Befürchtungen wie zum Beispiel „vielleicht wird sie schwanger“, stehen der Karriere einer Frau oft im Wege. Durch unsere Initiative ist jede:r auf dem gleichen Level, Ausfall durch Karenz ist bei allen möglich.
In Österreich haben wir es geschafft, viele hierarchische Konstrukte und Genehmigungswege zu minimieren. Wir denken viel stärker in Teams und in agilem Verhalten, damit alle zeigen können, was sie draufhaben. Irgendwann soll keine:r mehr darüber nachdenken, wer einen Job erledigt hat. Wenn ich großartigen Fisch geliefert bekomme, ist es mir auch egal, wer ihn gefangen hat. Und wenn sich aus einem Cockpit eine Pilotin meldet, soll das ebenso als ganz normal sein.
Durch unsere Initiativen und unser Verhalten können wir zumindest intern viel bewegen. In Österreich haben wir über 50 Prozent Frauen in Führungspositionen. Einen Gender Pay Gap vermeiden wir im Vorhinein, weil wir zuerst das Gehalt für eine Stelle festlegen und erst dann mit dem Recruiting beginnen. Damit ist sichergestellt, egal wer die Stelle bekommt, es gilt Equality.
Wie viele Männer im Unternehmen nehmen die Väterkarenz tatsächlich an?
Wir haben die Initiative erst im Frühjahr eingeführt, deshalb haben wir noch keine konkreten Zahlen. Der entscheidende Punkt wird der sein, wie es ihnen ergeht, wenn sie zurückkommen. Ob sie wieder in ihre Position oder vergleichbare einnehmen und wie es mit ihrer Karriere weitergeht. Erst dann können wir sagen, ob es gut funktioniert. Wir haben intern nochmal eine Kampagne gestartet, um Väter zur Karenz zu ermutigen. Wenn ich merke, dass Vorgesetzte im mittleren Management diesen Eltern vielleicht Steine in den Weg legen wollen, dann hole ich sie mir persönlich. Ich kommuniziere ganz klar, dass ich da bin, weiterhelfe und es möglich mache.
Das ist das entscheidende: nicht nur predigen, sondern machen.
Als Mann genießt man nichtsdestotrotz immer noch Privilegien in unserer Gesellschaft. Wie gehen sie persönlich mit diesen um?
Man steht oft unter einem Generalverdacht. Aber meine Position hat mit meinem Führungsstil und nicht mit meinem Geschlecht zu tun. Ich habe viele Jahre in unterschiedlichsten Rollen für Frauen gearbeitet. Es ist sicher kein General-Privileg ein Mann zu sein. Ich komme langsam in die Generation „alter, weißer Mann“. Da heißt es oft, „jetzt kommt schon wieder ein Mann an den Job“. Ich musste mich in meiner Position schon beweisen. Heute freut sich der Betriebsrat, über den kulturellen Wandel, den wir geschafft haben.
Aber wie ich mit möglichen Privilegien umgehe, ist einfach: ich versuche so viel wie möglich zurückzugeben. Ich fördere Menschen, die ähnliche Werte, Weltbild und kulturelle Auffassung haben, in dem was unsere Gesellschaft weiterbringt, sehr bewusst. Langfristig ist es in unserem Interesse, dass wir mehr dieser Personen in Führungspositionen haben.
Bei Sanofi Global haben wir gerade ein Programm, bei dem wir für die 40 ärmsten Länder die wesentlichsten Medikamente wie für Diabetes, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Malaria zum Selbstkostenpreis zur Verfügung stellen wollen. Bei solchen Projekten braucht es Menschen, die eine idealistische Geisteshaltung haben. Da geht es nicht um Geschlecht oder Herkunft, sondern: Wer bin ich als Mensch. Genau hier müssen wir ansetzen. Lasst uns die Vorzüge des Menschen nutzen und schauen, dass wir die richtigen an Bord bekommen.