Zuerst die gute Nachricht: der Anteil der Frauen in den Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen in Deutschland ist von 21,3 Prozent im Jahr 2015 auf 35,2 Prozent im Jahr 2020 gestiegen. Die Kehrseite: mit dem Image der Unternehmensaufseher – ob männlich oder weiblich – steht es nicht zum Besten. Zu viele Mandate, bescheidene Sachkenntnis und ein oftmals laxer Umgang als Kontrolleur haben viele Aufsichtsräte in Misskredit gebracht. Zuletzt im Fall der Wirecard AG, wo ein offensichtlich etabliertes Betrugssystem von Kontrolleuren nicht erkannt wurde. Fazit: den deutlich gestiegenen zeitlichen Anforderungen scheinen viele Aufsichtsratsmitglieder in der öffentlichen Wahrnehmung ebenso wenig gerecht zu werden wie ihrer Aufgabe als Sparringspartner für die zu kontrollierenden Vorstände.
Doch auch untereinander stellen sich die Aufsichtsräte kein gutes Zeugnis aus, wie jetzt dokumentiert wurde. Im Auftrag der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DWS) ist die Managementberatung permitto GmbH aus Wiesbaden in einer Studie der Frage nachgegangen, wie gut die heutigen Aufsichtsräte und Vorstände in einer immer fragiler werdenden Welt aufgestellt sind, und was es in Zukunft braucht, um ein Unternehmen sicher durch diese disruptive Welt zu navigieren. Konkret: in welchem Maße müssen Aufsichtsräte an ihrem Kompetenzprofil arbeiten, um den Ansprüchen an ihre Tätigkeit gerecht zu werden. Das erstaunliche Resultat aus Interviews mit 90 Kontrolleuren und Vorständen sowie 20 externen Experten: der eigenen Zunft stellen die Befragten ein mieses Zeugnis aus. Auf einer bis 100 reichenden Punkteskala bewerten sie die Kompetenz des Aufsichtsrats, in dem sie selbst sitzen, mit gerade einmal 48 Punkten. Noch schlechter kommt die jeweilige Arbeitnehmerseite des Gremiums weg. Ihr werden lediglich 42 Punkte zugebilligt. Die beste Bewertung stellen die Befragten mit 79 von 100 Punkten allerdings sich selbst aus.
Wir sprachen mit Beate Weber von Koslowski, die als Managing Director bei permitto die Studie gemeinsam mit ihrem Kollegen Savo A. Klingen, Managing Partner, verantwortlich betreut hat.
Frau Weber von Koslowski – Aufsichtsrätinnen und Aufsichtsräte scheinen sich – wenn man Ihrer Studie folgt – gegenseitig nicht die allergrößte Kompetenz zu bescheinigen. Und üben harsche Kritik an den Kompetenzen Zusammensetzung ihrer eigenen Gremien. Warum stellen sich die Räte gegenseitig an den Pranger, was läuft da aus dem Ruder?
Ich würde gar nicht sagen, dass sie sich gegenseitig an den Pranger stellen.
Was allerdings aus dem Ruder läuft ist folgendes: Jeder einzelne Befragte weiß aus seiner Expertise und Erfahrung genau, was Unternehmen zukunftsfähig macht und welche Kompetenzen Aufsichtsräte und Vorstände hierfür mitbringen bzw. (weiter)entwickeln sollten. Das Wissen darum, wie es idealerweise sein sollte spiegelt allerdings nicht die reale Aufstellung wider.
Trotzdem nimmt jeder für sich in Anspruch, selbst gut aufgestellt zu sein und die Schwächen in erster Linie bei allen anderen zu sehen Damit wertet man sich selbst auf und die anderen ab.
Dieses psychologische Phänomen – den sogenannten fundamentalen Attributionsfehler – kennen wir aus zahlreichen Untersuchungen und aus unseren eigenen langjährigen Change Erfahrungen.
Bei kritischer Selbstreflexion, der Bereitschaft zu kontinuierlichem 360 Grad Feedback und der Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung würde die Selbsteinschätzung geringere Werte im Durchschnitt aufzeigen.
Die Kompetenz der Arbeitnehmerseite in den Gremien kommt bei den Befragten besonders schlecht weg. Mangelnder Respekt oder hapert es an der Erwartungshaltung an die Arbeitnehmerseite?
Ich würde diese Frage mit weder noch beantworten, denn wir haben auch die Vertreter der AN Seite befragt. Dabei zeigt sich insgesamt ein ähnliches Bild in der Selbst- und Fremdeinschätzung sowohl von der AN Seite wie auch von der Kapitalseite. Auch wenn die Kompetenzen der AN Seite noch einmal geringer eingeschätzt werden. Zu berücksichtigen ist auch, dass beide Seiten unterschiedliche Rollen wahrnehmen, die oftmals ein konstruktives Miteinander beeinträchtigen. Schaut man sich das Kompetenzmodell der Zukunft an wird deutlich, dass in diesem Kontext insbesondere die Kompetenzen Collaboration, Networking wie auch Selbstreflexion, Empathie und paradoxe Reife gefragt sind.
Welche Schlüsse ziehen Sie aus den Ergebnissen der Studie für die Besetzung von Aufsichtsratsmandaten in der Zukunft?
Für die Besetzung von Aufsichtsräten müssen die Auswahlprozesse weiter professionalisiert werden. Das bedeutet unter anderem, geeignete diagnostische Instrumente und Verfahren zu nutzen, die die zukunftsfähigen Kompetenzen messen und regelmäßig evaluieren. Darüber hinaus bedarf es guter interner und externer Feedbacksysteme, die eine erfolgreiche und gezielte Weiterentwicklung ermöglichen.
Mit der Studie wollten Sie das Ziel verfolgen „ein zukunftsfähiges Kompetenzmodell zur sicheren Navigation durch eine komplexe Welt für Aufsichtsräte zu entwickeln und gleichzeitig eine Standortbestimmung vorzunehmen“. Wie weit sind Sie ihrem Ziel gekommen?
Wir haben unsere ersten Ziele erreicht. Das Kompetenzmodell steht wie auch die Standortbestimmung. Darüber hinaus haben wir bereits auf der Basis der Ergebnisse entsprechende Verfahren für die Diagnostik und Messung entwickelt. Dabei geht es nicht nur um die persönliche Standortbestimmung, sondern auch darum, wie die Gremien insgesamt als Team für die Zukunft aufgestellt sind. Auch geht es um eine gute Interaktion wie auch eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand. Unsere nächsten Schritte? Erste Pilotprojekte mit Aufsichtsräten und Vorständen haben wir erfolgreich abgeschlossen. Nun geht es darum, einen Beitrag für eine Weiterentwicklung der AR-Kultur und des Mindsets zu leisten.
Eine persönliche Frage zum Schluss: SHEconomy versteht sich als die zentrale Plattform für Frauennetzwerke in Deutschland und Österreich. In welchem Netzwerk sind Sie unterwegs?
Ich bin Mitglied in einem internationalen Netzwerk, der International Association of Generative Change, IAGC
Das Interview führte Yvonne Molek
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