von Claudia Hilmbauer
Doris Greif, Managing Director The Langham, London & Regional Vice President of Operations Europe & Middle East, Langham Hospitality Group über die letzten 18 Monate, ihre Meilensteine und neue Herausforderungen.
Frau Greif, Sie verfügen über mehr als 19 Jahre Erfahrung in Führungspositionen bei Jumeirah und können auf viele Erfolge in Ihrer Karriere zurückblicken. Welche Meilensteine waren für Sie persönlich die Wichtigsten – und warum?
So lange in verschiedenen Führungspositionen bei Jumeirah zu arbeiten, gab mir viele Möglichkeiten. Da waren Meilensteine wie das Rebranding des Jumeirah Beach Club Resort & Spa, die Repositionierung der Jumeirah Emirates Towers als Nummer Eins unter den Corporate Hotels in den Vereinigten Arabischen Emiraten und im Mittleren Osten und die Eröffnung des Multimilliarden-Dollar-Projekts Jumeirah at Etihad Towers. Letzteres erhielt den World Travel Award als „World’s Leading New Hotel“. Aber ich würde sagen, der Meilenstein, der mir das meiste bedeutete, war es, im Jahr 2000 die erste weibliche General Managerin im Mittleren Osten zu werden. Das war ein außergewöhnliches Gefühl.
Frauen in hochrangigen Führungspositionen sind vor allem im Hospitality-Bereich immer noch selten. Was denken Sie, woran das liegt? Was würden Sie Frauen raten, die eine Karriere auf diesem Gebiet anstreben?
Frauen priorisieren oft die Gründung einer Familie. Häufig lässt sich das Hospitality-Gewerbe nicht mit dem Familienleben vereinbaren: die Arbeitstage können lang sein, mit einem frühen Beginn am Morgen und spätem Ende nachts. Umzüge ins Ausland sind unvermeidlich, wenn man in internationale Führungsebenen aufsteigen möchte. Ich würde Frauen raten, ihren ersten Arbeitgeber sorgfältig auszusuchen und einen Mentor oder eine Mentorin zu finden, von dem/der man lernen und zu dem/der man aufblicken kann. Unterschätze nie dein Potential und zweifle nie daran, dass du Erfolg haben wirst. Es werden zweifellos Rückschläge kommen, aber das sind die Momente, in denen man über sich hinauswächst, resilienter und stärker wird. Ich hoffe, dass ich mit meiner Arbeit und meinem Mentoring mehr Frauen auf ihrem Weg helfen kann.
Wollten Sie schon immer im Hospitality-Bereich arbeiten? Was reizt Sie an Ihrem Aufgabengebiet besonders?
Als Heranwachsende waren Autos meine große Leidenschaft – je schneller, desto besser! Mein Onkel besaß eine Werkstatt. Jeden Tag nach der Schule habe ich Stunden damit verbracht, ihm bei der Arbeit zuzusehen. Ich wollte eigentlich Mechanikerin werden. Meine Eltern haben mich dann aber auf eine Hotel Schule in Deutschland geschickt, weil sie fanden, das sei eine solide Branche. Glücklicherweise fing damit meine Liebe für den Hospitality-Bereich an. Zum Glück habe ich auf meine Eltern gehört! Ich liebe die Abwechslung. Keine zwei Tage sind in diesem Beruf gleich. Außerdem kann man die Welt bereisen, wenn man das möchte.
Wie und wo haben Sie den Grundstein für Ihre Karriere gelegt?
1982 schloss ich die Hotelschule Kermess in München ab. Meine ersten Jobs waren im Front Office in München, bevor ich nach Dubai ging, um dort Director of Front Office & Sales Operations im Dubai Hilton & Beach Club wurde.
Welche Charaktereigenschaften helfen Ihnen in Ihrer verantwortungsvollen Position am meisten?
Nach den Herausforderungen der letzten 18 Monate würde ich sagen: Resilienz ist sicherlich wichtig, um durch all die Veränderungen, Restriktionen und Unsicherheiten zu navigieren. Die Fähigkeit, ein Team zusammenzuhalten, Führungsqualitäten und unaufhörlicher Enthusiasmus für die Aufmerksamkeit zum Detail sowie der Wille, großartige Erlebnisse für unsere Gäste zu kreieren sind ebenfalls essenziell. Zuletzt, aber sicher ebenso wichtig, ist eine Affinität zu Finanzen, die Fähigkeit, Zahlen zu interpretieren, schnelle Entscheidungen zu treffen und effiziente Wege zu finden, um Einnahmen zu generieren.
Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
Ich packe an. Ich denke, es ist wichtig zu verstehen, wie alles funktioniert, Dinge auszuprobieren und auch in Details involviert zu sein. Wenn ich die Details verstehe, kann ich andere besser coachen und leiten und bemerke schneller, wenn mich jemand täuschen möchte. Ich definiere klare Ziele und stelle sicher, dass sich alle KollegInnen mitverantwortlich fühlen und Verantwortung auch übernehmen. Ich kommuniziere diese Ziele klar und gebe regelmäßig Feedback. Positiv zu sein ist ebenfalls wichtig. Ich komme positiv, optimistisch und energiegeladen zur Arbeit.
Wie haben Sie die letzten Monate erlebt?
Wir hatten das Glück, sehr eng mit unserem Head Office in Hong Kong zusammenzuarbeiten. Wir konnten die Lektionen, die man in Asien lernte, sofort auch für uns umsetzen und die Vorgehensweisen der 11 Hotels auf dem Festland Chinas adaptieren. Das hat uns dabei geholfen, auf die nötigen Änderungen vorbereitet zu sein. In einer menschenorientierten Branche wie der unseren, weiß man nie, was der nächste Tag, die nächste Minute bringt. Ich glaube fest daran, Richtung eines positiven Outcomes zu arbeiten. Um wirklich erfolgreich zu sein hilft es aber, auch für die schlimmsten Fälle zu planen: über ein Unglück hinweg zu kommen, bedeutet Stärke, Resilienz, Nachdenklichkeit und Stabilität. Dafür haben wir einen umfassenden Krisen-Managementplan und scheuen keine Kosten und Mühen, unsere Kollegen und Kolleginnen regelmäßig zu schulen. Wir gehen sicher, dass sie die Maßnahmen verstehen und helfen ihnen, in außergewöhnlichen Umständen besser vorbereitet zu sein.
Es macht mich stolz, wie mein Team die Herausforderungen gemeistert hat und immer die Gesundheit, Sicherheit und das Wohlbefinden unserer Gäste und KollegInnen im Fokus hatte. Ich bin davon überzeugt, dass diese Leidenschaft und Hingabe für das Wohl anderer auch weiterhin spürbar sind, wenn unsere Branche in den nächsten Monaten wieder vollständig zurückkehrt.
Welche Herausforderungen sehen Sie künftig auf die Hospitality-Industrie zukommen?
Die signifikantesten Herausforderungen sind derzeit die Restriktionen für den Inbound-Tourismus aus unseren Schlüsselmärkten USA und Mittlerer Osten, die gesunkene Nachfrage und Auslastungslevels sowie das Finden und Behalten von Talenten. Viele KollegInnen sind während des Lockdowns nach Hause zu ihren Familien und ziehen es nun vor, dort zu bleiben. Vor der Pandemie erzielten wir gute Fortschritte in Sachen Nachhaltigkeit. Darauf müssen wir uns künftig wieder konzentrieren. Die Pandemie hat zum Beispiel Single Use Plastic wieder zurückgebracht, weil es einfach die beste Möglichkeit war, Dinge steril zu halten. Künftig müssen wir uns auf nachhaltigere Alternativen konzentrieren.
Die Hospitality-Industrie hat bereits viele Stürme überstanden und ich bin davon überzeugt, dass wir auch durch die aktuellen Herausforderungen kommen. Diese Krise hat uns zweifellos gelehrt, uns anzupassen und weiterzuentwickeln. Niemand macht sich die Illusion, dass wir die pandemiebedingten Verluste wieder aufholen. Wichtiger sind die Resilienz, die Hingabe der Industrie, die Fürsorge füreinander, unsere Gäste und die Communities, in denen wir arbeiten.
Worauf dürfen wir uns in Zukunft bei The Langham, London freuen?
Wir finalisieren aktuell zwei sehr aufregende Projekte im The Langham, London. Wir werden Roux at The Landau im Frühjahr 2022 relaunchen. Das Restaurant wird weiterhin von Michel Roux Jr geleitet, erhält aber ein bisschen neuen Wind. Wir denken, dass das bei den Hotelgästen ebenso gut ankommen wird wie bei den Locals. Außerdem werden zwei unserer prestigeträchtigsten Signature Suites, The Sterling Suite and The Portland Suite, neue Balkone erhalten.
Weitere Informationen & Buchung: www.langhamhotels.com