Organisationen sind genau wie Menschen. Sie sind zwar alle einzigartig, aber sie sind auch weniger einzigartig, als sie denken, und deshalb haben sie in der Regel alle die gleichen Probleme. Hybride Arbeit ist da keine Ausnahme. So sind die wichtigsten Herausforderungen, die sich daraus ergeben, erstaunlich universell, ebenso wie die Spannungen, mit denen sich die Führungskräfte auseinandersetzen müssen, um den besten Weg zu finden.
Eines ist klar, was die Zukunft der Arbeit betrifft: Zumindest in naher Zukunft – und möglicherweise noch viel länger – werden hybride Arbeitsformen in vielen Organisationen die Norm sein, und zwar in Branchen von der Technologie über die Pharmazie bis hin zur Wissenschaft. Es gibt gute Gründe, warum viele Unternehmen und Mitarbeiter*innen von dieser Mischung aus Präsenz- und Fernarbeit begeistert sind – und ebenso gute Gründe, warum viele dem Wandel mit Besorgnis entgegensehen.
Mangel an zuverlässigen Daten
Es gibt nur wenige belastbare und verallgemeinerbare Daten zu diesem Thema. Vieles von dem, was wir aus der Zeit vor der Pandemie wissen, ist relativ irrelevant. So untersuchten wissenschaftliche Studien aus der Zeit vor der Pandemie zu den Auswirkungen der Telearbeit auf die Produktivität in der Regel Personen, die sich tatsächlich für die „hybride“ Arbeitsweise entschieden und in Organisationen, Funktionen oder Branchen arbeiteten, die dies zuließen. Umgekehrt lassen sich die Daten, mit denen die Auswirkungen hybrider Arbeitsformen auf die Produktivität oder das Engagement in den letzten beiden Pandemiejahren untersucht wurden, möglicherweise nicht auf eine Gruppe von Arbeitnehmer*innen verallgemeinern, die nicht mit Schulschließungen, Heimunterricht, einem wirtschaftlichen Zusammenbruch oder einer globalen Pandemie zu kämpfen haben.
Zu viele Meinungen
An Meinungen über das Für und Wider hybrider Arbeitsformen herrscht kein Mangel. Beispiele dafür sind Aussagen über die eigene Kultur („wir sind ein People-Business, also sollte jeder kommen“), den Kampf um Talente („wir werden keine jungen Leute anziehen, wenn wir sie nicht von zu Hause aus arbeiten lassen“), Vertrauen („die Leute werden nicht arbeiten, wenn sie nicht eng überwacht werden“) und Kreativität („Teams können nicht innovativ sein, wenn sie sich nicht persönlich treffen“). Ob mit oder ohne Daten, Entscheidungen werden in der Regel auf der Grundlage der wahrgenommenen oder erwarteten Folgen getroffen, aber es sind die tatsächlichen Folgen, die gemessen werden sollten.
Hybride Arbeit wird sich langfristig halten
Für Unternehmen wird es schwer sein, aus der Hybrid-Diskussion auszusteigen, selbst wenn sie ihre Richtlinien am Ende gar nicht mehr ändern oder zu vielen ihrer Regeln aus der Zeit vor der Pandemie zurückkehren. Nachdem Millionen von Menschen zum ersten Mal aus der Ferne gearbeitet haben, werden Unternehmen einige logische Argumente vorbringen müssen, um sie wieder ins Büro zu locken. Nehmen Sie eine Person, die es geschafft hat, produktiv zu bleiben, obwohl sie auf dem Höhepunkt der Pandemie mit persönlichen Schwierigkeiten und Erziehungsproblemen zu kämpfen hatte. Wenn ein Unternehmen beschließt, nicht auf Hybrid umzustellen, müssen die Gründe sehr überzeugend sein, um nicht nur potenzielle, sondern auch aktuelle Mitarbeiter*innen dafür zu gewinnen.
Akzeptieren Sie den Wandel
Die Chance für Führungskräfte besteht heute darin, die Dynamik rund um hybride Arbeitsformen zu nutzen, um intelligente Veränderungen in ihren Teams und Organisationen vorzunehmen und sich selbst als Führungskraft weiterzuentwickeln. Letztlich ist die Diskussion um hybride Arbeitsformen ein Aufruf zum Handeln für Führungskräfte und Organisationen, die ihre Werte, Überzeugungen und Kultur gegenüber ihren eigenen Mitarbeiter*innen stärker definieren wollen.